軟實力較量： 李寧VS安踏

2009-10-27　來源: 哎哎咪小商品批發網

9月中旬，和兩位證券分析機構的朋友聊天，無意識地聊到一個話題：安踏是否能夠超越李寧。企業經營的過程是一個漫長的、可持續的過程，這有點像長跑，中途的可變因素較多，故不敢妄下定論。記得偉人曾經說過，決定戰爭最終勝負的不是武器，而是人。當前時代，企業間的競爭不單是硬實力的比拼，更是企業的經營策略、經營方法等軟實力的較量，最終決定勝負將是企業的軟實力。下文不妨嘗試將李寧和安踏兩家企業的經營特點做個比較。

 

 

 

李寧體育創立于1989年的廣東山水?？梢哉f，李寧體育是嘴里含著金塊出生的。當年，健力寶公司是中國最牛的企業之一，而李寧是中國最牛的運動員之一，這樣的組合，無疑給李寧公司的成長奠定了良好的根基。

 

在國內，運動員創辦體育用品公司的不泛少數，籃球運動員黎偉權，足球運動員郝海東，體操運動員李小雙，乒乓球運動員鄧亞萍都先后創立了體育用品公司，然而他們的企業知名度鮮有超過他們自身知名度的。李寧公司得益于李寧個人的知名度和其在體育圈子的廣泛資源，為李寧贏得不少先機。初出茅廬的李寧公司憑借贊助北京亞運會和成為中國奧運代表團領獎服提供商的策略，逐漸成為國內知名的體育用品公司。2008年，李寧公司通過四兩撥千斤的妙招，在奧運營銷中取得意想不到的成績，據調查顯示有超過30%的人誤以為李寧是北京奧運會的贊助商。借鑒外界資源，為我所用，成為李寧領先于同行企業的法寶。

 

品牌打造方面李寧公司善于借勢，經營過程中李寧公司同樣善于借勢，輕資產模式就是一著妙招。品牌、生產、銷售是企業經營過程中的關鍵環節，而李寧公司則將生產和銷售都外包給第三方企業，讓自身變為橄欖球式的輕公司，快公司，從而用短暫的時間，少量的資本實現企業的快速規?；瘮U張，領先于其它體育用品企業。李寧(荊門)工業園是李寧整合供應鏈的一項重要舉措。李寧公司在湖北荊globrand.com門成立研發設計中心和物流中心，同時將部分供應商的工廠集中在荊門，實現設計與生產的快速對接，生產與物流的快速對接。事實上，李寧（荊門）工業園最大的投資方是李寧的上游供應商和物流合作伙伴，而李寧則承諾將訂單外包給他們，李寧公司基本上沒花什么錢就做了一件名利雙收的事，把杠桿效應發揮到了極致。

 

 

多品牌布局是李寧公司的重要戰略，未來或將上升為李寧公司的重要優勢。目前，李寧公司擁有面向中低端市場的新動牌，面向中高端市場的李寧主品牌，擁有面向戶外運動的艾高牌，面向時尚運動的樂途牌，擁有運動器械品牌紅雙喜，擁有羽毛球、網球器械的凱勝牌。依靠多品牌形成的矩陣，李寧公司已經成為國內體育用品行業品牌線最齊全的公司。多品牌的布局，可以視為李寧公司將以運動鞋服行業為主的體育用品行業，向更豐富的品類、更廣闊的消費群體縱深的信心，也標志著其向真正意義的寬體育用品行業踏步前進。（有關此節可參見拙作《試解讀李寧多品牌布局》一文 ttp://www.globrand.com/2009/244458.shtml ）

 

 

 

安踏公司1991年誕生于福建晉江陳埭鎮。如果說李寧身出名門，安踏則是不折不扣的草根企業。當年，陳埭鎮是國內運動鞋的重要生產基地，分布著大大小小幾千家運動鞋廠和相關配套企業，安踏則是其中毫不起眼的一家。

 

2009年上半年，安踏的銷售額達到28億元人民幣，位列晉江鞋企之冠，國內行業第二。從一家籍籍無名的小企業到如今的國內領先的體育用品企業，安踏的經歷正如其廣告所言：“我很平凡 沒有過人的天份 沒有命運的恩寵 …… 我堅信只要執著和努力 總有一天 一個真正輝煌的我 會離我越來越近。”1998年，安踏的年利潤不過幾百萬，而安踏花了80萬請乒乓球運動員孔令輝代言，然后又花掉近一年的利潤在中央電視臺上打廣告，一開體育用品企業營銷之先河。正是這場激進的營銷行為，讓安踏在3000余家晉江鞋企中脫穎而出，走向全國。2009年，國內經濟受金融危機的沖擊，消費者消費信心受挫，收縮營銷費用的廣告主不在少數，而安踏卻花巨資成為中國奧委會2009-2012年的合作伙伴。2009年8月，安踏再度出手，與百麗簽訂協議，以數億元的代價收購FILA中國區的所有權益。安踏的成功正是對敢拼敢贏的閩南精神之完美詮釋。

 

 

如果說李寧手握著多品牌的利器，安踏則修煉了一套掌控渠道的內功。安踏在全國擁有40多家分銷商，數量上大致與李寧的分銷商數量相當。在李寧的分銷商體系中，不泛寶勝國際控制的東之杰、杰之行、奧隆世博等專業渠道商，也不泛勁浪體育等跨區域的渠道商，他們手握著耐克、阿迪達斯、李寧等知名品牌的代理權，實力不俗，品牌商對其的掌控難度很大。在安踏的分銷商體系中，大多數分銷商都是由安踏一手培養起來的，他們與安踏一道，從弱到強，做強安踏的同時，也壯大了自身的經營規模，他們具有很高的忠誠度，只經營安踏一個品牌的產品，能夠最大的發揮單渠道的威力，也能夠將安踏品牌的營運策略快速貫穿到每一個安踏專賣店，這也是安踏引以為傲的地方。有一位老板，同時經營李寧和安踏二個品牌，我問他李寧和安踏在管理上有什么區別，老板回答我說，安踏管理的很細，很具體，而李寧門市從開業到現在一年有余，李寧公司的人還從來沒來過。這或許就是安踏長于李寧的地方。

 

有朋友頗為擔心的說，李寧和安踏的相互競爭會不會兩敗俱傷，從而讓洋品牌有機可乘呢？目前，基本上任何行業都存在著諸多對手，競爭無可避免，可喜的是體育用品行業的競爭是良性的競爭，這種競爭會讓強者更強，而小的品牌則淡出于競爭圈之外，同時只有強者更強了才擁有與洋品牌一決高下的實力。

 

品牌和渠道是企業的兩大命脈，李寧與安踏都是國內體育用品企業的杰出者，各執所長。其實李寧和安踏也有很多共同處，他們的老板都是少數民族同胞（李寧先生壯族，丁志忠先生回族）；近幾年，他們都引入了大量的職業經理人團隊以實現管理層的專業化；他們都以夷制夷，通過與洋品牌合作（李寧與樂途、安踏與斐樂）向洋品牌（耐克、阿迪達斯）要市場。李寧和安踏既是對手，亦是伙伴。期待李寧和安踏能早日沖出國門，成為世界級的體育用品企業。