軟實力較量: 李寧VS安踏
2009-10-27 來源: 哎哎咪小商品批發網
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9月中旬,和兩位 證券分析機構的朋友聊天,無意識地聊到一個話題: 安踏是否能夠超越 李寧。企業經營的過程是一個漫長的、可持續的過程,這有點像長跑,中途的可變因素較多,故不敢妄下定論。記得偉人曾經說過,決定戰爭最終勝負的不是武器,而是人。當前時代,企業間的競爭不單是硬實力的比拼,更是企業的經營策略、經營方法等軟實力的較量,最終決定勝負將是企業的軟實力。下文不妨嘗試將李寧和安踏兩家企業的經營特點做個比較。
李寧篇
經營特點:善于借勢
李寧體育創立于1989年的廣東山水??梢哉f,李寧體育是嘴里含著金塊出生的。當年, 健力寶公司是中國最牛的企業之一,而李寧是中國最牛的運動員之一,這樣的組合,無疑給李寧公司的成長奠定了良好的根基。
在國內,運動員創辦體育用品公司的不泛少數,籃球運動員黎偉權,足球運動員郝海東,體操運動員李小雙,乒乓球運動員鄧亞萍都先后創立了體育用品公司,然而他們的企業 知名度鮮有超過他們自身知名度的。李寧公司得益于李寧個人的知名度和其在體育圈子的廣泛資源,為李寧贏得不少先機。初出茅廬的李寧公司憑借 贊助北京亞運會和成為中國奧運代表團領獎服提供商的策略,逐漸成為國內知名的體育用品公司。2008年,李寧公司通過四兩撥千斤的妙招,在奧運 營銷中取得意想不到的成績,據調查顯示有超過30%的人誤以為李寧是北京奧運會的贊助商。借鑒外界資源,為我所用,成為李寧領先于同行企業的法寶。
品牌打造方面李寧公司善于借勢,經營過程中李寧公司同樣善于借勢,輕資產模式就是一著妙招。品牌、生產、 銷售是企業經營過程中的關鍵環節,而李寧公司則將生產和銷售都外包給第三方企業,讓自身變為橄欖球式的 輕公司, 快公司,從而用短暫的時間,少量的資本實現企業的快速規?;瘮U張,領先于其它體育用品企業。李寧(荊門)工業園是李寧整合供應鏈的一項重要舉措。李寧公司在湖北荊globrand.com門成立 研發設計中心和物流中心,同時將部分 供應商的工廠集中在荊門,實現設計與生產的快速對接,生產與物流的快速對接。事實上,李寧(荊門)工業園最大的 投資方是李寧的上游供應商和物流合作伙伴,而李寧則承諾將訂單外包給他們,李寧公司基本上沒花什么錢就做了一件名利雙收的事,把杠桿效應發揮到了極致。
優勢:多品牌布局
多品牌布局是李寧公司的重要戰略,未來或將上升為李寧公司的重要優勢。目前,李寧公司擁有面向中低端市場的新動牌,面向中高端市場的李寧主品牌,擁有面向戶外運動的艾高牌,面向時尚運動的樂途牌,擁有運動器械品牌紅雙喜,擁有羽毛球、網球器械的凱勝牌。依靠多品牌形成的矩陣,李寧公司已經成為國內體育用品行業品牌線最齊全的公司。多品牌的布局,可以視為李寧公司將以 運動鞋服行業為主的體育用品行業,向更豐富的品類、更廣闊的消費群體縱深的信心,也標志著其向真正意義的寬體育用品行業踏步前進。(有關此節可參見拙作《試解讀李寧多品牌布局》一文 ttp://www.globrand.com/2009/244458.shtml )
安踏篇
經營特點:敢拼敢贏
安踏公司1991年誕生于福建 晉江陳埭鎮。如果說李寧身出名門,安踏則是不折不扣的 草根企業。當年,陳埭鎮是國內運動鞋的重要生產基地,分布著大大小小幾千家運動鞋廠和相關配套企業,安踏則是其中毫不起眼的一家。
2009年上半年,安踏的銷售額達到28億元人民幣,位列晉江鞋企之冠,國內行業第二。從一家籍籍無名的小企業到如今的國內領先的體育用品企業,安踏的經歷正如其 廣告所言:“我很平凡 沒有過人的天份 沒有命運的恩寵 …… 我堅信只要執著和努力 總有一天 一個真正輝煌的我 會離我越來越近。”1998年,安踏的年利潤不過幾百萬,而安踏花了80萬請乒乓球運動員孔令輝代言,然后又花掉近一年的利潤在 中央電視臺上打廣告,一開體育用品企業營銷之先河。正是這場激進的營銷行為,讓安踏在3000余家晉江鞋企中脫穎而出,走向全國。2009年,國內經濟受 金融危機的沖擊, 消費者消費信心受挫,收縮營銷費用的廣告主不在少數,而安踏卻花巨資成為中國奧委會2009-2012年的合作伙伴。2009年8月,安踏再度出手,與 百麗簽訂協議,以數億元的代價收購FILA中國區的所有權益。安踏的成功正是對敢拼敢贏的閩南精神之完美詮釋。
如果說李寧手握著多品牌的利器,安踏則修煉了一套掌控渠道的內功。安踏在全國擁有40多家 分銷商,數量上大致與李寧的 分銷商數量相當。在李寧的分銷商體系中,不泛寶勝國際控制的東之杰、杰之行、奧隆世博等專業 渠道商,也不泛勁浪體育等跨區域的渠道商,他們手握著 耐克、 阿迪達斯、李寧等 知名品牌的代理權,實力不俗,品牌商對其的掌控難度很大。在安踏的分銷商體系中,大多數分銷商都是由安踏一手培養起來的,他們與安踏一道,從弱到強,做強安踏的同時,也壯大了自身的經營規模,他們具有很高的忠誠度,只經營安踏一個品牌的產品,能夠最大的發揮單渠道的威力,也能夠將安踏品牌的營運策略快速貫穿到每一個安踏 專賣店,這也是安踏引以為傲的地方。有一位 老板,同時經營李寧和安踏二個品牌,我問他李寧和安踏在 管理上有什么區別,老板回答我說,安踏管理的很細,很具體,而李寧門市從開業到現在一年有余,李寧公司的人還從來沒來過。這或許就是安踏長于李寧的地方。
有朋友頗為擔心的說,李寧和安踏的相互競爭會不會兩敗俱傷,從而讓洋品牌有機可乘呢?目前,基本上任何行業都存在著諸多對手,競爭無可避免,可喜的是體育用品行業的競爭是良性的競爭,這種競爭會讓強者更強,而小的品牌則淡出于競爭圈之外,同時只有強者更強了才擁有與洋品牌一決高下的實力。
品牌和渠道是企業的兩大命脈,李寧與安踏都是國內體育用品企業的杰出者,各執所長。其實李寧和安踏也有很多共同處,他們的老板都是少數民族同胞(李寧先生壯族, 丁志忠先生回族);近幾年,他們都引入了大量的 職業經理人團隊以實現管理層的專業化;他們都以夷制夷,通過與洋品牌合作(李寧與樂途、安踏與斐樂)向洋品牌(耐克、阿迪達斯)要市場。李寧和安踏既是對手,亦是伙伴。期待李寧和安踏能早日沖出國門,成為世界級的體育用品企業。
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