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    家具賣場管理升級 提升門店業績五大策略

    2009-10-20 來源: 哎哎咪小商品批發網
    前言:黃繼毅自發表了《家具專賣店升級改造》之后,接到來自全國各地讀者的來信來電咨詢甚至指責,說黃繼毅的這篇文章寫得過于簡略,有點隔靴搔癢,根本無法從文獲得幫助,因此,為了滿足讀者求知的欲望,黃繼毅用了整個國慶假期來梳理關于家具賣場管理升級的經驗并完成這篇《家具賣場管理升級:提升門店業績五大策略》的文章,之后后又做了些修改,今天發表出來,算是對來信來電的朋友的一個交待,也希望各位朋友一如既往地關注黃繼毅的文章
     
    自1995年以來,逐漸成型的消費市場和不斷攀升的國民經濟加速了中國家具業的發展。這15年是中國家具業發展的大好時機。膨脹的房價以及超前消費觀念的涌入推動著消費者的購買力空前高漲。與此相呼應的是,家具企業大舉增加生產線,各式各樣的家具賣場和家具專賣店如雨后春筍般遍地開花。2006年以來,這些賣場的體量越來越大,品牌越來越多,國際連鎖家居超市也開始進軍國內市場。中國家具產品融入經濟全球化的大潮步伐加快,以每年28%的速度上升。
     
    如今,這一切已成過眼云煙。其實,在2008年全球金融危機開始之前,很多家具賣場就已經舉步維艱了。許多連鎖家具賣場的單店銷售額已經出現了兩倍數的下跌,門店關閉加速,新店開張放緩。在全國幾十個城市分布著近百家專賣店的紅富家具就是一個明顯的例子。自2007年下半年房地產市場轉冷后,紅富家具的處境便日益尷尬:一方面一線城市房地產成交量大幅下跌50%至80%,使紅富家具的銷售量銳減;另一方面,盡管有些二三線城市的房地產市場有興起之勢,但由于這些消費者對家具的要求不高,能用則足,對高成本的紅富家具望而生畏,這導致了其很多門店的虧損。
     
    然而,艱難時候乃至嚴重的經濟蕭條時機也可能成為一個良機,為家具企業贏得更多顧客的忠誠,提高生產率并鞏固市場地位。上海東方智營銷管理咨詢機構曾對紅富家具的40多家相對規模較大的門店做了一項研究,并結合東方智多年的咨詢經驗和調研,向紅富家具的高管們闡述該如何應對低迷的狀況,以及該如何走出低迷并變得更強有力。在與東方智合作之后,紅富家具公司發現,它們還有大把的機遇來實現增長和提高生產率,機遇之多甚至超出了他們的想象。而他們并不需要對自己的整個商業模式進行“大刀闊斧”的改動,只需要稍稍變更一些經營策略,即可利用這些機會,達到大幅度提升門店的業績。
     
    策略一:打開另一扇門
     
    每當艱難時刻來臨時,企業的管理者總會本能地匆匆推出一大堆新措施,比如延長門店營業時間,實施新的人員編制,改變激勵機制,重新劃配商場空間,推出贈送優惠或者特價促銷活動,甚至對一些門店進行關閉和重組,改變運營模式等等。但是,如果管理者看不清門店保住市場份額并獲取利潤的機會在哪里,那么,所有這些五花八門的措施,就會打水漂,產生不了波瀾。尤其是當資源突然變得緊缺,而公司又急于從這些資源獲得最高回報時,這些措施更是得不償失,弄不好還將公司帶入絕境。
     
    比如,自2007年下半年房地產市場開始整體下滑后,整個家居家具行業也隨之飽受打擊,到2008年底全球金融危機暴發時,整個家具行業的銷售平均下降了30%,而紅富家具的數據是下降了47%。然而,恰在此時,紅富家具在過去幾年的圈地運動中所遺留下來的諸多問題開始集中爆發:成本居高不下,從05年到07年之間瘋狂開發的專賣店出現消化不良,開始入不敷出。
     
    為了解決這個問題,企業管理者必須真正了解自己的產品和那些購買這些產品的消費者,并據此做出慎重的、有針對性的反應。東方智把這叫做“打開另一扇門”,即為目前沒有購買過你產品,但未來有可能會購買你產品的那些人打開一扇他們愿意走的門。那些忠誠于你的競爭對手的顧客,目前不屬于你而且將來你也不可能得到的,你不必為之浪費時間和資源;那些在低迷時期仍然忠于你的消費者是你的鐵桿顧客,你要把他們當成你第一重視的顧客,你不能做任何影響他們消費你產品的行動;那些既不忠誠于你的競爭對手也不忠誠于你的消費者,你需要積極地為他們“打開另一扇門”。也許,以前這些人只占你不到20%的份額,但是,如果你能為他們打開另一扇他們喜歡走的門,那么,他們將占到你30%的份額。
     
    還是讓我們以紅富家具為例吧。紅富家具剛剛起步時,有一大批的忠實顧客。這些人對它情有獨鐘,原因很簡單:紅富家具專賣店給顧客喜歡的體驗——量身定制的個性化服務,以及舒適的家具體驗館氛圍(特別是那些笑容可掬的富有親切感的店面導購人員很招人喜歡)。但是,隨著門店快速擴張,量身定制的個性化服務已經形同虛設,很多來不及培訓就匆匆上崗的店員更是讓那些來到紅富家具門店的顧客轉身去了競爭對手那里。這就無形中“關閉了另一扇可以接到更多生意的門”——拒絕了那些既不忠誠于紅富家具也不忠于其它品牌的消費者。雖然紅富家具仍然有一些老顧客照顧著它的生意,但畢竟是太有限了。
     
    那么,企業如何才能“打開另一扇門”承接更多的生意,來提升門店的業績呢?方法有很多:管理者可以根據家具類別、當地市場消費能力、消費者購買家具的習慣和方式,甚至是競爭對手的情況來確定如何“打開另一扇門”。在東方智的幫助下,紅富家具管理者研究了顧客對行紅富家具的心態,在早期用戶、主流用戶和近期用戶中尋找那些購買紅富家具的非忠實消費者,從而發現了“打開另一扇門”的方法。
     
    無論用什么方法分析,東方智總是看到:家具門店在擴大市場份額時,有三分之二的機會存在于那些無固定品牌忠誠的消費者那里,也就是說,通過“打開另一扇門”有增加三分之二生意的機會。同時,東方智還發現,更多的家具店都把精力集中在那三分之一生意里。這便解釋了為什么當管理者想提升門店業績時,采用的促銷方法效果甚微。于是,當一個計劃不管用時,就再來一個,一個又一個,層出不窮,就是不見效。
     
    反之,如果家具門店的管理者能找到真正的“打開另一扇門”的方法,就不會陷入這種惡性循環了,他們推出的措施可能就更加有效,或者至少會能更清楚地知道如何實施有效的促銷方案。
     
    東方智在研究紅富家具門店時發現,紅富家具店里的書房家具深受那些既愛時尚又圖實惠的年輕消費者青睞,是他們的每次進店必看(甚至必選)的家具產品。然而,不斷加劇的競爭終使它的銷售額大跌,進而對整個門店業績造成了極大的打擊。紅富家具的管理者們無法就應對措施達成一致:是應該調整門店的產品結構,還是在品牌推廣在加大投入,或者進行一些特價優惠促銷,還是嘗試一些其它的措施?
     
    為了找出這問題的答案,東方智營銷管理咨詢機構借助互聯網做一次以座談小組進行的大樣本的調查,按紅富家具的品類和門店所在地域市場的劃分對顧客進行了分析,以確定哪些消費者是通過“打開另一扇門”可以爭取的,他們在哪里購物,買了什么東西,購買的動機是什么。東方智發現那些忠實于紅富家具的顧客多是一些“覺得時尚、有個性和有價值才購買的消費者”,從而,東方智項目組得出一致的結論:提升紅富家具門店的機會在于吸引那些“日常生活中穿著時髦的人士”。這些時髦人士會來紅富家具店里逛,但在這里找不到更多使他們合意的家具,因此,在這里購買家具的消費者不如到其他地方購買的人多。比如在有宜家賣場的城市,這些消費者都離開了紅富家具店,轉而到宜家去消費。這讓紅富家具的管理者意識到:如果能夠再多攫取一些這部分時髦人士的開支,那么現有的紅富家具門店的銷售額和贏利能力可以達到此前設想的二倍。而且,只要對總體服務中的某些部分做一些變動,像家具產品分類、門店環境和空間規劃等等,就能更多地吸引這些特定的顧客。后來,在對手的銷售額出現兩位下滑的情況下,紅富家具取得了單店銷售業績持平的結果,部分門店還獲得了持續穩定地增長,從而鞏固了紅富家具的市場地位,減緩了金融危機沖擊的整體家具市場迅速衰退給他們帶來的影響。
     
    策略二:填補門店空隙
     
    在東方智的調查研究中發現,大多數家具賣場都有很多頗具潛力的顧客,這些消費者原本可以在同一個家具店里花更多的錢,而門店面臨的挑戰是如何誘使顧客這樣做。這事說易也易,說難也難。說容易,是因為家具店只要提供這些顧客想要的家具和服務就行了;說困難,是因為這些顧客想要的家具和服務不見就是家具店目前所提供的。為了彌補這一門店空隙,家具門店的管理者必須擺脫那種“在去年的基礎上簡單加減”的漸進式優化方法,哪怕這種方法在過去的歲月里曾經讓企業很受用。
     
    這種門店空隙可能以多種形式呈現:比如家具店的產品組合、店面服務水平、店內環境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就紅富家具而言,新門店的迅速增加以及更多競爭對手的出現,給其顧客造成了巨大的體驗落差,他們對紅富家具的期待和實際體驗相距甚遠。東方智在深入研究紅富家具門店時得知:有些人覺得為了一個書柜不值得專門到紅富家具店去;有些人覺得紅富家具店的大部分家具產品設計一般,但他們去那兒只是為了購買某一件家具實在不值得;還有一些顧客說紅富家具的量身定制交貨時間太長,而且那些家具產品也并非全都是量身定制;也有顧客說紅富家具是店大欺客,不再像原先那樣對顧客彬彬有禮了。這些門店空隙所表現出來的供需缺口,不僅說明了為什么紅富家具店迅速增長之后顧客改換門庭,去它的競爭對手那里購買家具,而且也揭示了紅富家具怎樣做才能改變這一局面。
     
    為了提升家具賣場的競爭能力,家具門店的管理者必須堅持不懈地發現門店空隙并且想方設法去彌合它,以贏得最大的門店業績。只有這樣,家具賣場才能獲得市場的份額,并彌補一些不可避免的銷售損失——當忠實顧客捂緊錢包時。不過,據東方智營銷管理咨詢機構多年來對眾多家具賣場、家具店的觀察,并沒有多少家具賣場或者家具店這樣做。
     
    具有諷刺意味的是,這種失誤居然是信息技術爆炸的結果。就拿紅富家具店來說,從技術上看,可以說他們的門店管理非常到位:他們能夠做到每天跟蹤哪些家具產品在哪家店里被賣掉了,甚至還能跟蹤到這些家具產品被賣給了誰以及什么時候被賣出的。然而,這些信息在大幅提高紅富家具店存貨管理和采購的同時, 也使得店長們習慣于多進暢銷的家具品類,少進滯銷家具品類,卻不去探究顧客真正想要的家具是怎樣的產品。這就產生了家具賣場供貨與顧客需求之間的一個巨大缺口。由于家具門店的信息沒有透露顧客會在其他地方買另外的什么樣的家具,家具店的管理者就忽略了這一巨大的門店空隙。
     
    在東方智幫助紅富家具的門店進行管理升級之后,各門店才避免了上述陷阱,獲得了經濟上的收益。由于紅富家具店里的客廳系列家具品類銷售額一度不斷下降,其空間生產率(每平米空間的銷售額與利潤)低于賣場中別的家具品類,如果按照大多數人的常規優化觀念,即按商品暢銷程度來分配空間,那么應該把用于銷售客廳家具的位置和倉儲空間劃出一部分來給生產率更多的家具類別,比如那些一直比較暢銷的書房家具。但是,東方智在調查研究中看到那些來購買紅富家具的顧客也是去別處購買沙發等客廳家具,這說明紅富家具店是有機會爭取到這些顧客購買自己的客廳家具的——因為這些顧客有購買客廳家具的需求。
     
    因此,這次,紅富家具的管理者們并沒有簡單地削減客廳家具營業區面積給書房家具以提高效率(如果那樣做了,等于是過度服務于書房家具品類),而是將紅富客廳家具與顧客最想要但只能在別處買到的客廳家具做了比較,發現了后者的特點:搭配相宜、式樣得體、價格適中、規格適合于客廳不大的社區商品房(相對于別墅)。于是,紅富家具采取了幾項有針對性的措施彌補了供需缺口,比如以更優惠的價格提供更多的沙發,推出一些式樣更時髦、更具風格的客廳組合家具。兩個月之后,紅富家具店的客廳家具單品類從負增長變成了正增長,庫存周轉率和利潤率也得到了改善,整個門店的營業利潤也創了新高。
     
    對家具賣場來說,要想提高生產率,就必須對家具品類組織做出大幅調整以彌補門店空隙。當東方智在合作之初向紅富家具的管理者們指出這些門店空隙時,他們高呼:“我真搞globrand.com不懂, 我們降低了滯銷品的進貨,增加暢銷品的存貨,可為什么距離顧客的需求還有一大截呢?”很顯然,這種做法的問題在于紅富家具門店的銷售數據只能告訴其管理者們什么產品正在熱賣,卻無法告訴他們什么東西是顧客們想要但在他們店里卻沒找到。在弄清楚門店空隙之后,供需缺口就好解決了,紅富家具店終于成功地扭虧為盈,而這是僅靠分析門店歷史銷售數據不可能實現的。
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    策略三:砍掉不良成本
     
    在企業經營過程中,特別是當經營業績出現下滑時,管理者經常面臨著一個痛苦的抉擇:要么削減成本,要么眼看著利潤不斷下降。多數管理者會選擇壓縮成本,以盡可能地保住利潤。這樣做無可厚非。但問題是很多管理者常常良莠不分,將良性成本與不良成本眉毛胡子一把抓,一道兒砍掉。
     
    什么是良性成本,這個問題并不難理解。如果你投入的成本所創造出來的產品價值或服務價值,是顧客重視并愿意花錢購買的,這類成本便是良性成本。從家具賣場的角度看,所謂良性成本,即是那些以能創造一項便利、一種特別的購買體驗、一種特色服務或者一個勝過競爭對手的家具系列的成本。
     
    企業在壓縮成本的過程中,如果不小心也把良性成本削減掉了,一開始可能會提高利潤率,從而使管理者獲得一種“自己的做法是正確的”的錯覺,但遲早會影響到銷售收入,進而企業利潤面臨更大的壓力,這顯然背離了削減成本的初衷。
     
    與此相反,不良成本指是的那些對顧客購買意愿不會有任何提升作用的開支。即使是做得最好的公司,也會有很多不良成本。家具賣場不良成本產生的原因:可能是顧客需求在不斷變化;也可能是競爭對手的革新改變了顧客眼中的價值所在;家具制造技術進步和管理流程變革也會令某些必需成本變成多余;隨著經營規劃和范圍的擴張,家具門店運營變得更加復雜,這也傳導致不良成本可能出現在以下地方:在家具賣場放置了一些不必要的道具;在同一賣場展示了多個相同款式的家具產品;或者在某些地區不必要地延長門店的營業時間;或者為沒有幾個人愿意購買的附設性服務提供了太多的庫存和空間;或者為非目標消費者提供了得不償失的服務。
     
    在砍掉不良成本和保住良性成本方面,誰做得更好,誰就有可能保住銷售額和利潤,同時增強面對未來的實力。但東方智卻發現整體個家具行業里,多數的家具賣場和家具專賣店都缺少有效的工具來管理成本。這些家具賣場和家具店像大多數公司一樣,常常根據某一家具品類或者營銷活動來管理成本,這就是眾所周知的“作業成本法”??上У氖?,依靠這些方式來追蹤成本,很難建立兩種關鍵聯系:既看不到成本與家具產品各方面(家具陳列、門店環境、服務水平等)的聯系,也看不到家具產品各方面與顧客效益(顧客花錢的價值)的聯系。在看待支出時,如果能考慮到這兩種聯系,就叫做“顧客效益成本法”。少了這一工具,家具門店的管理者們就很難判斷:變動哪些成本或者變動多少才能對門店收入產生影響;也無法知道在不減少門店銷售收入的情況下如何保住利潤。
     
    此外,很多家具門店都是通過年度預算來控制成本,而且固執地堅守慣常的行事方式。更糟糕的是,他們在考慮成本時喜歡“一鍋端”,喜歡“眉毛胡子一把抓”。要么認為全部都是必需的,要么認為全部都沒有必要。經常是全部逐步增加或降低,而不是區別對待。紅富家具的很多店長就是這樣做的。比如他們認為顧客對紅富家具店和對其它品牌的家具店都很熟悉,來紅富家具店購買家具的顧客和在其它店購買家具的顧客都差不多,所購買的家具量也是差不多。但有所不同是,紅富家具的客流量不如其它家具店的多。因此,很多門店的管理者都認為是公司在吸引顧客方面的投入不足,而在另外一些方面可能投入過多。
     
    按照習慣判斷,紅富家具的管理者接受了各店長們的意見,為了吸引更多的顧客來逛紅富家具店,他們對門店設施進行了重金投入,店面顯得更加高檔、更加豪華了,但客流量的問題始終沒有解決。直到東方智營銷管理咨詢機構幫助他們對顧客行為作了細致的分析之后,才發現其它家具店的客流量之所以比紅富家具店的多,是因為他們覺得那些家具門店的店員態度更加友善。顯然,紅富家具店在硬件設施上的投入超出了顧客的預期,甚至過度,實際上導致了不良成本,因為在這方面的投入比對手多并未帶來更多的收益;另一方面,在培養店員方面的投入(良性成本)不足,致使門店的利潤和市場份額雙雙少于競爭對手。
     
    后來,紅富家具的管理者發現,將店面設施預算減少30%,并不會影響門店的銷售及市場份額。于是,他們將節省下來的錢拿出一半來對門店員工進行培訓,東方智還幫助他們推出新的時間分配體系和店內標準,以顯著改進服務水平;另一半則用來改善利潤。結果是一舉三得:不僅總成本降低,店面的客流量比原來有大幅度提升,企業資金運轉的回報率也更高了。
     
    策略四:建立差異門店
     
    很多人都知道肯德基麥當勞連鎖店是依靠其“千店一面”來征服消費者的。但是,對于家具賣場和家具店來說,這樣做卻無法征服顧客。沒有一個地方和另一個地方的情況是相同的,中國人講究“入鄉隨俗”,中國人在家具選擇與使用方面更是如此,因此,關注地方差異就顯得特別重要。
     
    多年來,很多家具企業覺得有許許多多家開設新店的機會,就不顧地域差異性的影響,套用一個模式不斷地復制新店,盡可能地多開店。但這種成功并沒有持續穩定地增長,而是很快便因種種原因大大增加了家具企業運營的復雜性以及不良成本的增加,導致得不償失。
     
    能持續成功的具賣場和家具店則一直通過調整家具品類、門店布局和整體購物體驗來反映各地各類家具特色,以使門店與當地市場相適宜。雖然這些家具門店號稱“連鎖店”或“加盟店”,但事實并非如此,而實際上他們在“建立差異門店”。這種差異門店是運用顧客細分方法來建立的,它滿足了三個必要條件:能夠分辨每一個類顧客群在家具店購物的比例;承認各地門店所針對的顧客群有所不同;營銷活動要鎖定門店所設定的目標顧客群。
     
    分辨每一類顧客群在家具購物的比例,目的是為了依據每一類顧客群的不同需求對家具產品進行組合、對家具賣場空間進行分配、對門店導購人員進行相應的配置以及在各門店做出調整。
     
    承認各地門店所針對的顧客群有所不同,從而利用各種機會來尋找門店空隙,彌補供需缺口,砍掉不良成本。紅富家具在迅速進行門店擴張時也存在這方面的問題,當查找不同細分群體的顧客都在何處購買家具時,東方智發現紅富家具所有門店的幾類顧客占比都是一樣的。按照這一細分方案,紅富家具是無法通過差異化管理來獲利的,也就是說它無法通過“建立差異門店”來滿足不同消費者的不同需求,也無法獲得他們的生意。
     
    之所以要求門店營銷活動要鎖定門店所設定的目標顧客群,目的是為了貫徹“以顧客為中心”的經營策略。通過對紅富家具60余家門店顧客的分析,東方智把它的顧客歸納為四類:富裕的年輕職業男子、生活在家里的高消費母親們、精打細算的中產已婚男子和中小企業主。紅富家具根據這些特定的細分顧客群,在不同地區調整了各家門店的家具產品組合和服務組合,各門店的營銷活動也是針對各自特定的顧客群開展的,結果在此金融危機到來時仍然能夠爭取并保持了自己的市場份額。
     
    “千店一面”的解決方案對家具賣場和家具連鎖店都不適用,想要從差異中尋找機會,必須對不區域家具店的家具產品做出適當調整。然而,“千店千面”也不現實,不僅不好管理,還會把顧客弄糊涂,而且要等相當長的時間業務才能有起色。在這種情況下,連而不鎖地建立差異門店無疑一種好辦法。紅富家具就是在連而不鎖的前提下根據自己門店所在區域的差異性和特定的顧客群,調整門店的產品組合與成本結構,使門店呈現差異,從而獲得成功的。
     
    連而不鎖地建立差異門店,沒有什么通用的最佳方法,因為導致各家具企業顧客行為差異的因素是不一樣的。規模龐雜的多品類的大型家具賣場可能發現,針對各家具品類或各部門,以不同方式建立差異門店是最妥當的,因為這樣它們就更容易找到影響各門店需求的不同因素。比如說,對于家居家具類,收入水平可能是建立差異門店的重要參照,而對于辦公家具類,當地的中小企業發展狀況以及創業環境的構成可能更為重要。
     
    不同的家具賣場的門店空隙和供需缺口都有很大的差異,在整個業務范圍內的增長機會也各有不同。比如說,在家居家具品類中,高收入地區的門店可以多進一些實木家具甚至紅木家具;經濟欠發達地區的門店則需要更多的板式家具。各地需要的家具款式、設計風格也不同。建立差異門店之后,不同的門店的顧客對服務的要求也大相徑庭:高收入顧客群看重安裝方式、維護和保證條款;普通收入顧客群則需要產品經久耐用;時尚的年輕群體則喜歡價格低廉,以滿足他們不斷更換家具款式的需求,有些家具店通過幫助消費者改變家具陳列方式的服務來滿足這些時髦人士,這也是一種很好的辦法。
     
    總之,建立差異門店之后,應該根據不同門店的消費群體需求來調整各個主要家具產品的價值主張,雖然不需要做到“千店千面”,但“千店一面”的做法是無法滿足那些最有利可圖的顧客的需求的。
     
    策略五:優化管理流程
     
    為了打開另一扇門,填補門店空隙,砍掉不良成本,建立差異門店,家具企業的管理者必須對家具門店管理的四個流程進行優化,它們是:顧客研究、商品規劃、績效管理戰略規劃。
     
    當銷售受到沖擊,利潤縮水時,家具店的管理者們在做各項決定時往往更關注內部情形。在做顧客研究時必須防止這種苗頭出現。很多公司在做此類調研時都會問下列一些問題:來我們店里買家具的都是什么人?他們從我們店里買了哪些家具?他們對我們滿意不滿意?給我們貢獻利潤最多的是哪些人?這些問題都不錯,但還有一些更好的問法。比如:顧客為什么要在我們店里買家具?他們從別的店里都買了些什么家具?有哪些有利可圖的顧客目前還沒有被我們爭取過來?回答這些問題,門店的管理者就能找到打開另一扇門的機會,發現填補門店空隙的辦法,同時判斷出削減哪些成本不會影響銷售并保住利潤,增加哪些成本可以迅速提升門店業績,以及怎樣建立差異門店去爭取每個目標細分顧客群。
     
    幸運的是,大多數的家具賣場和家具店都不需要對管理流程做“大修大補”就能獲得顧客的準確信息。比如,很多經過培訓之后的家具店員在顧客結帳會時詢問:“您想買的家具在這里都找到了嗎?”如果顧客回答“沒有”,店員接下來就會問:“您請人幫您找了嗎?”也就是說,該店員關心的是目前該家具產品是否還有貨。讓我們換個思路,當顧客回答“沒有”時,如果店員接下來問:“您覺得在哪里能買到您想要的家具?”或者再追問一句:“有哪些家具是您想買而我們這兒卻沒有的嗎?”那么門店就會得到更有用的顧客研究數據。這還有一個額外的好處,被詢問的顧客會感覺到這個家具店真的很重視他們的需求。
     
    本文在前面就已經提到過,多數的家具賣場和家具店的商品規劃就是:多進暢銷品,少進滯銷品。實際上,在進行商品規劃時,要做到對門店業績真正有幫助,應該從下面四個問題中獲得:即哪些家具產品系列可能通過打開另一扇門獲得生意而且現在的生產率(每平方米銷售額和利潤)比較高,應該擴充;哪些家具產品系列現在的生產率比較低而且無法通過打開另一扇門獲得生意,應該削減;哪些家具產品系列盡管目前的生產率低但可能通過打開另一扇門獲得更多的生意,因此應該給予擴充調整(而不是削減);哪些家具產品系列盡管現在生產率高但打開另一扇門也無法再增加其生意,應該保持現狀。東方智為紅富家具的每個店的每個家具產品系列制作了這樣一份商品規劃圖,從這份規劃圖上,各門店的管理者可以詳細地看到哪些家具產品系列應該擴充,哪些應該削減,哪些應該進行細微調整,以及必須彌合哪些門店空隙,填補哪些供需缺口。這個方法很實用,有了它,門店的管理者就能避免以往做商品規劃時采用的那種簡單的以銷定進式的決策模式了。
     
    接下來,就是進行門店的績效管理了??冃Ч芾硗ǔJ菍φ疹A算來監控運營進度,以及采取單店銷售額、毛利和每平方米銷售額和利潤指標來對各門店和各個家具系列品類進行基準比較。但在家具品牌越來越多,國際家具賣場也已經進軍中國市場的情況下,建議各家具賣場和家具店還應該增加一些衡量指標——打開另一扇門承接新生意的能力、尋找門店空隙填補供需缺口的能力、砍除不良成本的能力等。管理者應該根據不同門店的差異性來跟蹤各門店的表現,而不是千篇一律地按一個統一的指標來追蹤,做不適當的比較。在東方智建議下,紅富家具自2008年底金融危機以來,就按照上述方法調整了績效管理流程并改善了業績,它成功的一個主要原因,是因為在各個層級上獲得了所需的信息,從而能夠對門店業績進行有效的管理。
     
    最后是為家具賣場和家具門店做戰略規劃。風雨將至之時,去描繪晴空萬里是沒有什么意義的。但是為家具門店做戰略規劃并不限于描繪未來的愿景,而是在為改善火燒眉毛的門店業績下滑做空間分配、成本結構調整、門店人員儲備、門店格局規劃以及建立新門店投資等領域,做出戰略性決策。特別是對于那些業績正在下滑門店,首先要考慮打開另一扇門、尋找門店空隙并填補供需缺口、砍掉不良成本,以及利用各門店的資源差異,來進行營銷策劃活動。這雖然都是在短期必須做的事,但其目的卻是為了保護和加強長期的業績。因此,家具門店戰略規劃必須聚焦在這些當務之急的事情上,以免分心散力,影響決策質量。
     
    如今,家具行業的環境、家具制造技術方向、家具產業格局越來越復雜多變,而且很多家具企業已經跨省跨區經營,業務也多樣化,企業經營再也不會像組織規模較小的時候那樣一聲號令就能抵達前線,老板的腦子不夠用了,經理層的腦子也不夠用了。昔日的順風也已經轉向,變成了阻擋前進的逆風。有些家具賣場或家具店會從這種逆風中借力,加強自身核心競爭優勢,搶占弱勢競爭對手的市場份額。如果你愿意使用本文提到的家具賣場管理升級——提升門店業績五大策略,你將會快速進入新的成功軌道。
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